湘投集团：发挥国有资本优势，打造新兴产业投资运营平台

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　　4月17日，国资潇湘融媒“湘流砥柱•专访国企负责人”特别报道组第二站走进湖南湘投控股集团有限公司(以下简称“湘投集团”)，与湘投集团党委副书记、副董事长、总经理李郁进行了一次深入的对话。

　　坐落在岳麓山脚下的湘投集团，定位为“以服务湖南省经济发展为己任，着力打造服务于湖南省新能源、新材料等基础性、战略性新兴产业投资为主体的国有资本运营和投资平台”。在这个特殊的2020年，在“决胜全面建成小康社会、决战脱贫攻坚”的决胜决战年、 “十三五”规划的收官之年，以及“十四五”规划谋篇布局之年，湘投集团面临着时代赋予它的特殊机遇与挑战。

　　那么，在“后疫情”时期，面对从“复产复工”到“达产达能达效”这个宏大命题，湘投集团如何立足于自身定位、攻坚克难体现国企担当?在经济复苏的当下，湘投集团又将如何发挥好“投资平台”的作用，持续发力启动湖南省高精尖领域的自主创新?让我们带着这些疑问，走进湘投集团，探究该集团是如何做好“一手抓疫情防控、复工复产，一手抓改革发展”这篇大文章，坚决夺取疫情防控和国有企业高质量发展“双胜利”。

　　100%、6.53%，数字背后的复工复产

　　国资潇湘：首先要祝贺湖南南新制药股份有限公司(下称“南新制药”)成功在科创板上市。今天的采访我想从两个数字开始：第一个数字是100%。我们了解到，目前湘投集团除了酒店业务之外，其他企业的复工率已经达到了100%;第二个数字是6.53%。湘投集团一季度的营业收入同比增长了6.53%。从这两个数字来看，在今年的特殊形势下，湘投集团取得了一个非常不错的开局。您觉得主要原因是什么?这个过程中解决的难点有哪些?

　　李郁：疫情暴发以后，集团产业整体都受到了很大冲击。据初步估计，受此次疫情影响，湘投集团全年的营业收入减少约为10亿元，利润总额受到的影响超过3亿元。受疫情影响，我们集团部分业务板块受到冲击较大，其中对文旅板块、制造板块的影响尤甚。疫情期间集团旗下酒店的订单基本被取消，景区至今仍在停业。同时，商贸物流也受影响明显，如集团旗下的湖南湘投金天科技集团有限责任公司，所有的原材料、供应链条、成本都受到了或多或少的影响。其次，我们也面临员工复工返岗难的问题，尤其在项目建设方面，民生工程、重大项目目前虽陆续开工，但是因为施工人员无法全部及时返岗，导致整个项目建设进度放缓。以上问题我们都通过自身努力，不断地出台新的措施予以应对，取得了一定的成效。首先是“现场办公”。复工复产阶段，要求集团上下齐心，集团领导班子成员加上13位高管分工协作，带队深入到一线，直接解决问题、采取措施，取得非常好的效果。其次是“调整结构”，我们抓住机会调整产业结构。疫情造成防疫物资的短缺，特别是口罩、防护服等防护物资缺口较大。按照省委、省政府的要求，我们践行国企担当，要求集团下属华升集团，以最快的速度转产口罩和防护服。不到20天时间，华升集团完成了转产。目前我们已经做到了日产口罩40万只、防护服2000件。同时，我们还开辟了儿童口罩生产线，以最大限度满足复学需求。这些防护物资都进入了湖南省的储备和调拨名单。与此同时，湖南中南智能装备有限公司(下称“中南智能”)研发的全自动可溯源口罩生产机也迅速投产成功。再次是“挖潜补缺”，在其他的传统产业板块上挖潜，以弥补缺量与减量。比如能源板块就在做增量。水电企业正全力以赴地挖掘发电基础设施的效能。从一季度的情况来看，我们6家水电站上网电量达到6.5亿度，在水量较去年同期减少的情况下，电量基本保持了去年同期水平。天然气版块，目前结合湘中、湘北情况，累计供气422万方。衡阳金果投资有限责任公司(以下简称“金果投资”)也表现突出，冲破物流影响，想方设法打通上下游销售渠道，保障市民日常需求供应。疫情期间，金果投资业务涉及到的长沙市、衡阳市，保障供应果蔬12万斤，肉食1.5万斤。总体来说，一季度湘投集团有升有降。多措并举之下，集团不仅保障了民生，也在一季度的特殊形势下，交上了一份相对不错的成绩单。

　　△李郁向中国交通广播(湖南)总经理刘华介绍湘投集团党建成效和企业文化。图/赵朝政

　　十年磨一剑，南新制药上市启示录

　　国资潇湘：湘投集团一季度还有一个好消息，南新制药成功在科创板登录上市了，这是我省第二家、国有企业中的第一家科创板上市企业。在疫情冲击的严峻形势下，这释放了一个特别好的信号。南新制药在科创板上市的秘诀是什么?

　　李郁：这是我们今年第一个兴奋点，也是我们省属国企一个非常好的消息。不久前，省国资委党委副书记、主任丛培模到湘投集团调研，也给了南新制药很高的评价。回顾南新制药科创板上市过程，是十年磨一剑。这也是湘投集团专注于战略性新兴产业，不断利用投资和金融工具孵化实体产业走出的一条新路子。

　　首先是聚焦新兴产业。湘投集团的三个主业板块，除了能源、新材料，就是战略性新兴产业，这其中包括生物制药等，以及围绕三个主业开展的投资。在投资板块，产业和金融结合、投资和实体联动的模式，在湘投集团体现得比较突出。围绕着新兴产业，集团进行了清晰布局。如果没有当时的战略定位，就没有南新制药的今天。

　　第二是依托投资板块，依托基金创投起到孵化器的作用。南新制药最开始是湘投集团基金入股的国有控股的公司。基金具有机制灵活、防控风险、市场化管理机制等特点，使南新制药具备了先天优势。南新制药经历了曲折的发展过程，但是通过基金投资一直保持着市场化方向，同时也保持了重视科研、关注研发的企业氛围。

　　第三，我们在关键时刻提升了南新制药的管理层级，给予企业最大的助力。当基金培育到一定程度后会出现短板，即必须通过退出机制获得利润回报。但是对于湘投集团而言，是在用基金打造一个产业，那么就要将其视为重要的业务板块来孵化和培育。2017年我们就将南新制药从基金培育的企业直接上升到集团的二级子公司。也是从这一年开始，南新制药有了飞跃式的发展。这种发展得益于早期基金培育出的良好基础，也归功于南新团队抓住了市场机遇。南新制药主要是生产抗流感药，现在生产的帕拉米韦抗病毒口服液和氯化钠注射液，目前已处于国产抗流感创新药领先位置。近几年抗流感病毒药的市场空间也很大，他们也抓住了这个机会快速成长。第四是机制突破，实现了员工的持股，完善了团队的激励机制。我们在总结的时候也感觉到，混合所有制是激励南新制药攀升至抗流感药头牌生产企业并迅速在科创板成功的至关重要的原因。核心团队实现了全员持股，促使他们全力以赴去推进各项工作，主观能动性很强。第五，集团对南新制药的规范化要求，也是保证其能顺利成长的一个关键。作为国有企业，我们要确保企业的规范化运作。也正是因为制度体系符合的要求，没有出现任何纰漏和制度困扰，南新制药才得以顺利在科创板成功上市。

△专访前，刘华代表国资潇湘融媒与李郁进行沟通。 图/ 赵朝政

　　国资潇湘：湘投集团采取基金创投加控股投资混合带动的模式，使基金创投发挥了类似于孵化器、探路石的作用。2017年，我们湘投总部直接接棒后，到现在将近三年的时间，南新制药就能够成功在科创板上市，像这样的模式对于民营资本来说，可以说是较为常规的操作，但对于国有企业来说，算是一种新的尝试或者说突破。这对于我们国有企业有什么启示?

　　李郁：这种模式既发挥了国有企业自身的优势，又能够充分地捕捉市场机会，产融结合、优势互补。在战略性新兴产业投资方面，我们还有几个企业在孵化，也是采用这种模式。我们也主动引入了一些新机制。但是从国有企业的管控模式来看，在市场化这一块，在引入的过程中，一些团队的接受度，会是重要的考量因素。

　　在这些新兴产业领域，如果我们没有好的机制，就吸引不到好的团队来做。因为现在模式还没有完全成型，只能实行“一企一策”。我们现在也在总结战略性新兴产业发展模式，用基金创投做先导是最好的方式，团队的接受度很高，同时对机制的建立、建设、融合大有裨益。如果仅靠国有企业直接介入，双方效率将大打折扣。

　　国资潇湘：您刚刚的这番话，我们是不是可以理解为基金创投既能让我们灵活地寻找机会，市场更乐于接受，也是防控风险的一个“前哨战”。这是不是意味着，集团的直接投资、控股投资，是在通过基金创投找准了机会、降低试错成本之后，再直接由集团接棒，从而放大国有资本在市场中的作用，同时又能最大限度确保国有资本安全?

　　李郁：你总结得很好，特别是在新兴产业投资方面，基金创投发挥的是孵化器、探路石的作用，同时它也是先锋队，是风险防控器。在新兴产业投资过程中，国有资本面临的风险比较高。对于有些很前沿产业的投资，它本身也是风险投资，肯定会有投资风险。对于基金来说，它有风险防控的体系，能够防控很多运行中的风险。一个企业能够度过最艰难的发展前期阶段，到我们进一步投资控股的时候，这个企业已经是相对成熟了，市场前景比较清晰，盈利的模式也比较明确，在这个情况下，国有资本再直接投入，当然也就减少了国有资本投资的风险。

　　国资潇湘：关于南新制药，我觉得给我们的第二个启示是员工持股。员工持股在民营企业，其实是很常见的一种模式，但是在我们国有控股的企业当中，员工持股这一步应该说是迈出了一个很大的步伐。当时是怎么做出这样的决策?

　　李郁：南新制药能够实现员工持股首先得益于省国资委的支持。因为做员工持股和团队激励，首先得有政策性支持，尔后才能够实施。作为国有企业来说，如果没有政策配套、没有主管部门支持，推进也就无从谈起。

　　在具体推进过程中，我们当时的考虑是，在高度市场化行业内，必须要对团队进行利益捆绑，我们现在叫利益共同体。如果核心团队不实现持股，那么职业经理人的责任感、使命感，相对来说肯定没有能够持股团队那么强烈。持股意味着他把企业当成自己的企业。它是国有控股企业，同时也是创业团队和管理团队自己的企业。员工持股以后，我们给团队的宽松度是较高的，只要在考核范围的指标容许之内，相对的经营权是很宽的。

　　在员工持股之后，其内生动力、市场竞争意识、求胜意识得到极大提升，某种意义上来说，他们也在共同和我们面对风险、防范风险，并寻找机会。

△南新制药。(资料图)

　　国资潇湘：前不久省国资委出台了国有企业混合所有制改革的操作指引，很显然国有企业的混合所有制改革，既是当下的热点问题，也是国有企业在改革中要去突破的一个领域。我们既可以从南新制药样本看，也可以跳出南新制药样本看，国有企业推进混合所有制改革，您觉得它主要的意义在哪里?推进过程当中应该要注意些什么?发挥什么?

　　李郁：我觉得我们混合所有制改革最大的意义就是激发企业的内生活力，能够更有效地引入先进团队。同时，还更有利于现代化企业制度的改造和规范。难点问题，我也一直在思考。我们也有教训。混合所有制并不是一混就灵，也不是一混就成。最关键的难点，我觉得还是团队的选择，如何选择好管理团队是一个核心。人的选择最关键。我们在混合所有制案例中来看，不成功的例子，主要原因在于当时的合作伙伴出现问题，理念不同、团队素质不高、初期不了解，都引发了后期的一些问题。第二个难点是在面对经营困难时，混合所有制的合作各方，以什么样的态度来应对。因为在企业经营顺利时，可以说是你好我好大家好。但企业一旦遇到困难，很多事情就暴露出来了。这些问题可以从很基础受到影响，最后发展到影响企业的发展。所以说关键看有没有一个好的合作机制，这是一个核心。如果说在章程、构架、股比设计等方面，没有提前的精心策划，这些问题最终就会成为难点。第三个难点，像国有企业的党建、国资的规范化要求，要混合所有制的合作方来接受，并达到我们大家共同理解、共同执行，这也是个难点。党建是国有企业的根与魂，但是在合作过程中，有些合作方，特别是市场化程度比较高的合作方，对于党建工作有不理解的地方。以上这三个难点，我觉得都需要突破。针对三个难点，第一，队伍的选择很关键，这需要我们在合作之初就做好相关功课，而且要深入沟通，做好背景调研。第二，就是危机和困难的处置，关键是双方要谈好构架。包括对经营方面的构架、资产处置、风险防控策略等问题，都要提前构架，以便出现问题时有章可循。第三，做好双方的理念融合。在决策层级和程序上，我们认为党建和公司治理是可以有机融合的，也可以有边界的划分。边界的划分是很关键的，划分得好，让合作方大家都安心，同时对方也能够接受。

△从战疫复工到科创板上市，从战略投资到民生工程，李郁介绍了湘投集团的各项“动作”。 图/赵朝政

　　气化湖南工程中的国企担当

　　国资潇湘：我们知道湘投集团有一个非常重大的民生工程，但是老百姓可能不是很了解，我们叫气化湖南工程。假设您想告诉老百姓，什么叫气化湖南工程，您会怎么去介绍?

　　李郁：省委省政府要求湘投集团实施的“气化湖南工程”，主要是解决我省的天然气干支线管道联通的问题。我们用的天然气从西部气源地，通过国家的管网、干线输到了湖南，又如何通过干支线把天然气输送到千家万户，这就是我们气化湖南工程所做的事情。气化湖南工程是实现湖南省天然气管道县与县、市与市之间的联通工程。

　　这个工程，是省委、省政府为全省老百姓能够顺利使用天然气这种清洁能源所做的一件大事，是一项重大民生工程。

　　国资潇湘：这项工程目前进展到了什么阶段?未来又有什么样的规划?

　　李郁：我们已经实施了一轮“三年行动计划”，目前累计建成管道11条，完成了管道焊接超过1100公里，为湘北、湘南以及湘西的老百姓能够用上天然气做了很多工作。举个例子，在湘西，我们现在有三条主干线，龙山到花垣，花垣到张家界，花垣到怀化。这三条线，结束了整个大湘西地区没有天然气管道的历史，为武陵山集中连片贫困区做了一件实事。尤其是在每个县，甚至每个乡村，都要使用上天然气，这是非常难的事情。下一步，我们还要实施新的“三年行动计划”，预计到2022年要实现管道焊接超过1000公里的目标。第一个三年计划，我们投资已经超过了50亿元，第二个三年计划预计投资在30亿元以上。如果实现县县通，总体投资会超过100亿元。

　　国资潇湘：您刚才讲到的一个投资规模，我们关心的是100亿。湘投集团有很多产业是盈利的，但是您刚才讲的气化湖南，在我看来，应该是一个非常长期的投资项目。如果说站在市场和投资的角度，对湘投集团这样的投资可能并不完全能够符合赢利预期。当时你们坚定果断地决策去推进它，是怎么考虑的?

　　李郁：当时这个任务提出来以后，集团是积极主动地去承接。省委省政府交办我们以后，我们也是以最快的速度推进这项工作。

　　首先，我们跟中石油和中石化合作，组建了三个平台。主要是为了整合入湘的所有天然气资源，依托央企的气源优势，推进管道天然气上中下游产业的链条打造。像湘西版块，我们积极争取中石化天然气分公司的支持，在第一时间开展了湘西三条线的建设。习近平总书记在湘西提出了“精准扶贫”重要思想，这也让我们带着一种特别的使命感、责任感来推进这三条线的建设，没有讲任何价钱，没有讲任何条件，投资将近27个亿。如果算投资回报的话，这个周期是非常长的，因为用气量是非常低的，但是我们要彰显国企的担当，用其他版块增量去弥补民生工程利润的不足。

　　新的利润增长点——高端新材料

　　国资潇湘：湘投集团旗下业务板块覆盖广泛，其中包括能源、新材料、智能制造、生物医药等在全国范围内都具有强劲竞争力的产品，那么金天科技集团目前在国内新材料应用行业的发展现状如何呢?您对于金天科技集团的未来发展趋势有哪些期望呢?

　　李郁：金天科技集团是湘投集团为实施国家战略和科技创新的重要平台，其核心技术和高端钛材核心产品，主要应用于军工、核电、海洋等行业领域的国之重器装备工程，一直以来，美国、日本和俄罗斯限制了对中国的出口，为了破除这种“卡脖子”的困境，2009年湘投集团全面承担了这项战略使命，十年磨一剑，经过全面对标同行业世界一流企业，不断提升核心技术、核心产品的研发创新能力，通过“钛钢联合、产投融合、借网整合”等集成模式创新，建立了高水平的国家级高端钛材技术创新联合体，世界先进、全国一流的钛加工产业化基地，推动了钛行业国家关键核心技术、行业共性技术的研发。

　　对于这项技术门槛高、研发周期长、项目投资大的战略工程，我们也曾经动摇过，也考虑过是否要转让放弃，因为过程确实太艰难了，我们一直在不断地投入，这个项目投入了将近40亿元，自己的资本金都投入超过22亿元，当时一直没有财务回报，我们的压力很大，直到2019年才开始实现盈利。宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来，目前，随着我们在科研和创新方面不断实现突破，不断提升工艺和质量，现在我们可以很骄傲地说，金天科技集团在中国的钛工业领域的已成为创新发展的标杆，钛加工综合排名全国第二，钛带、钛焊管等方面全国第一，进入全球第一方阵。在军工领域，金天科技集团已成为国家钛材技术和产品的核心供给平台，且保持了高增长的发展趋势。在研发方面，每年研发投都保持一定增速，近三年增速达到30%以上。这是一个较高的比。人才方面，核心团队是金天科技集团的发展核心要素和竞争力，金天科技集团一直以来非常注重对人才的引进、团队的培养和一流专家的合作。这些都是金天科技集团近几年能够快速跨入国家和世界前列的关键因素。

　　金天科技集团2020年已被列为国家科创示范企业，这对金天科技集团未来发展具有关键性的推动作用，下一步将在金天科技集团进行混合所有制探索，全面推动实现体制、机制、人才团队的市场化改革，不断提升公司自主新能力，未来的金天科技集团让人期待。

　　国资潇湘：10年的历程，的确需要我们国有投资者敢于去经历，也需要我们能够果断坚定地走下去。通过10年的发展，我们通过科研的实力与研发的力量，让金天科技集团不仅能够在全国位居一流，还在全球的坐标中占据一席之地，从金天科技集团这样的发展过程当中，您体会最深的是什么?

　　李郁：第一，要瞄准国家的战略方向。在发展过程中，必须瞄准国家需要的战略方向，这也是国企和民企区别的最主要特征。一些原本做钛材的民营企业，大部分已经不再坚持了。只有理解国家的战略目标，胸怀使命感和责任感，我们才能坚持做到现在。第二，需要省委、省政府和集团强有力的支持。因为企业发展过程非常曲折和艰辛，需要有一个强大的后盾支撑。

　　第三，需要好的人才机制。需要逐步完善现代企业制度，实行混合所有制改革和员工激励计划，这样才能激发企业内生的活力，才能拓展新的领域，作出新的贡献。

　　第四，需要充分注重科技研发。在国际化市场竞争中，科技创新是核心因素，从人无我有到人有我优，科技研发竞争力是企业能够在国际舞台上占据一席之地的关键。持续的科技经费投入、科研人才引入和创新成果的转化，是我们未来服务国家战略和创造更多世界级产品的底气所在。

来源：国资潇湘记者 刘 华 廖 宁