编者按：
1月9日，人民日报社主管、中央主要新闻网站、中央重点理论网站《人民论坛》刊发中央党校厅局级干部进修班第95期学员、湖南建设投资集团党委书记、董事长蔡典维同志个人理论文章。现将原文转发，供大家学习交流。
加强“三权治理”体系建设
保障企业持续稳健发展
中央党校厅局级干部进修班第95期学员
湖南建设投资集团党委书记、董事长 蔡典维
湖南建设投资集团是一家拥有近4万名员工、年承接任务超3000亿的省属大型建筑施工国企。去年，集团启动以“规范用权、科学授权、有力控权”为主题的“三权治理”内控提升专项行动，从源头上确保权力在正确的轨道上运行，进一步强筋健骨、架梁立柱，有效保障企业的持续稳健发展。
在“推进落实”上，提高政治站位，着力解决“思想认识”的问题。思想是行动的先导。我们认识到，构建“三权治理”内控体系，一是对标世界一流的必由之路。我们常讲，“工程要优质，团队必须优秀；项目要精品，管理必须精细”。自2023年以来，集团深入开展“双管行动”（管好项目经理、管好每个项目），全面推动项目管理的提升。但企业多年发展所积累的问题警示我们，治理能力的短板已经成为制约企业迈向一流的瓶颈，务必直面问题、对标一流、祛疴除弊。二是应对风险挑战的生存之道。当前，建筑业正处于“高负债、严监管、微利润”的深度调整期，市场的不确定性前所未有。在这种情况下，就“要以自身的确定性，来应对外部市场的不确定性”。什么是我们最大的确定性？就是规范的管理，也就是做到“规范用权、科学授权、有力控权”。三是履职尽责的安全屏障。建筑行业领域广、链条长、资金密集，历来是腐败易发高发区。有句话叫“工程建起来了，干部倒下去了”，发人深省。作为国有企业的党员领导干部，要履行好国有资本保值增值的责任，不能只靠某个人，要依靠制度建设和内控管理。推进“三权治理”，就是在组织层面为企业领导干部铺设的“安全通道”，明确告诉我们“路该怎么走，权该怎么用”。
在“规范用权”上，合理划清边界，着力解决“权如何用”的问题。“规范用权”的关键是确保每一项权力在运行中都有章可循、有迹可溯。要全面推行决策留痕，从项目立项到竣工结算，所有关键环节的决策过程、依据和参与人都必须形成完整记录。例如，在重大项目投资决策中，必须详细记录不同意见及其理由；在材料供应商选择时，必须保留价格比对和资质审核等决策依据，其目的不仅是约束权力，也是保护干部，确保履职安全。要强化程序刚性约束，将审批流程嵌入信息系统，实现“制度流程化、流程信息化”，比如在采购系统中设定最高限价，超限订单自动拦截，从技术上杜绝人为干预。此外，还要加强行权能力建设，让关键岗位人员既敢用权、更会用权。
在“科学授权”上，注重提升效能，着力解决“权从何来、权有多大”的问题。“科学授权”的关键是确保权力来源清晰、边界明确、动态优化。要着力厘清“三会”权责边界，通过制定权责清单和议事规则，确保各治理主体权责对等。具体而言，必须做到“两个严防”：一是严防在重大事项上以“灵活高效”为名，行“规避集体决策”之实；二是严防“党委会包揽一切”的泛化倾向，有些企业的做法就是“党委会是个筐，大事小事都往里装”，这个是不行的，一定要确保各治理主体权责对等、协调运转、有效制衡。要建立分级分类授权机制，根据二级单位的业务特点、管理水平和信用评级实施差异化授权。例如，对管理规范、效益良好的单位，可适当放宽决策权限；对管理薄弱的单位，则要收紧授权并加强过程管控。特别要坚决杜绝“三重一大”事项“上下一般粗”的简单照搬，不能出现一些三级单位的“议事规则”和二级单位甚至与集团高度雷同的情况。
在“有力控权”上，全面强化监督，着力解决“权如何控”的问题。“有力控权”的关键是构建全方位、立体化的监督网络，让权力在阳光下运行。要筑牢协同递进的“三道防线”：业务单元要履行自我检查职责，项目经理作为项目风控第一责任人须定期开展风险自查；职能管理部门要通过飞行检查、专项审计等方式加强监督；监督问责部门则要聚焦再监督，形成“检查－报告－整改－问责”的闭环。要突出对“关键少数”和关键领域的精准监督，对投资决策、工程分包等高危领域制定专门的内控手册，实施穿透式监管。尤其要坚决执行重大事项报告制度，遇有突发性重大事项和工作中重大问题、重大风险、重大异常必须及时向上级联点领导、条线领导、主要领导进行报告。最后要硬化考核问责机制，将内控有效性纳入经营业绩考核，坚持违规必究、追责必严，对因内控缺失造成重大损失的在评优提拔中实行“一票否决”，切实增强集团内部管理规定刚性约束，形成内控风控监管工作闭环。
作者：蔡典维
来源：湖南建设投资集团有限责任公司
